• Definir o serviço que deve ser realizado na planta em operação. A revisão do escopo do serviço de construção e montagem deve ser promovida por equipe multidisciplinar ou, preferencialmente, através de um comitê designado para tal, visando assegurar-se que somente o serviço que não possa ser realizado posteriormente (com a planta parada e desinventariada), será feito com a planta em operação.

• Planejar de modo que seja maximizada a realização dos serviços a quente para preferencialmente serem realizados em paradas (com plantas desinventariadas), sempre que possível.

• Evitar levantamentos de cargas e movimentação de cargas suspensas sobre os equipamentos em operação ou pressurizados com produtos inflamáveis ou perigosos, sempre que possível.

• Aproveitar eventuais paradas não-programadas (em que ocorra o desinventário dos sistemas) para realizar os serviços a quente na planta.

• Implementar, sempre que possível, as novas instalações através de modularização (skid etc.) de modo a diminuir soldagem e trabalhos com ferramentas na planta em operação, requerendo, assim, apenas tie-ins e pequenas interligações a serem feitas nas paradas. Isto elimina a necessidade de construção e montagem com a planta operando.

• Minimizar o número de soldas próximo dos sistemas ou unidades industriais em operação, através da maximização de spools pré-fabricados nos pipe-shops. Elimine os serviços executados próximos a plantas em operação no que for possível.

• Instalar todos equipamentos e atividades potencialmente perigosas fora das áreas industriais (ou fora das áreas mais críticas, classificadas em função de risco elétrico).

Gerenciamento de risco de SSMA:

• Desenvolver uma Análise de Risco Preliminar para identificar os perigos associados com o serviço.

• Desenvolver uma Análise de Impacto Ambiental.

• Preparar um plano de SSMA para cada tarefa.

• Implementar uma revisão global de SSMA, especificamente de segurança.

• Garantir que o número adequado de pessoas treinadas e experientes da empresa e das parceiras estará disponível durante a execução da construção e montagem com a planta em operação.

• Assegurar que a liberação e/ou as licenças bem como as Análises Preliminares de Risco estejam disponíveis, concluídas, entendidas e atendidas antes do início de cada tarefa.

Gerenciamento dos parceiros contratados:

• Preparar e ministrar treinamentos de segurança, sistemas de liberação do serviço, procedimentos a serem cumpridos, análises de risco etc., para todos os parceiros.

• Planejar e implementar treinamentos para os técnicos e pessoal de staff dos parceiros quanto aos procedimentos de emergência e evasão.

• Incluir instruções e atividades periódicas de segurança no dia-a-dia e utilização de disciplina no cumprimento de procedimentos através de todos parceiros.

• Manter reuniões e outros eventos periódicos para os parceiros cobrindo assuntos relativos a SSMA.

• Disponibilizar um número de operadores adequado para emitir as PTs e acompanhar os serviços nas áreas, para permitir que as liberações sejam adequadamente planejadas, programadas e atendidas para cada serviço.

• Alocar técnicos de segurança adicionais para inspecionar e apoiar os serviços realizados pelos parceiros.

Gerenciamento das atividades de levantamento de cargas:

• Planejar inspetores qualificados para inspecionar as máquinas de carga a serem utilizadas, previamente ao uso das mesmas

• Realizar inspeções de segurança de todos guindastes antes que eles iniciem o serviço.

• Realizar estudos de rigging para todos os levantamentos e movimentação de cargas suspensas relevantes. O estudo de rigging deve considerar o peso da carga, a capacidade do guindaste / máquina de carga na configuração de ângulo de inclinação e movimentação planejada, a localização e posição da carga, a posição do guindaste incluindo quaisquer complementos de lanças, Jib, máquinas de auxilio, as características do solo e de peças de auxílio para distribuição de esforços (carga sobre o solo) a serem utilizadas, bem como de todos os cabos e demais acessórios usados. Deverá estar especificada a máxima velocidade do vento acima da qual a operação de levantamento da carga não deverá ser iniciada. Todas operações de levantamento de cargas deverão ser realizadas apenas durante o dia sob luz solar. Um engenheiro experiente em técnicas de levantamento de carga, preferencialmente uma terceira parte, deverá ser o executante do estudo de rigging. Desenvolver um plano de levantamento e movimentação de carga para cada serviço específico. Alocar um rigger para supervisionar as movimentações de carga de cada máquina (guindaste).

Controle das fontes de ignição:

• Identificar as potenciais fontes de vazamento e monitorar a direção do vento em relação ao local de realização do serviço (potenciais formações de nuvens de vazamento de gás tóxico ou inflamável que se dirijam no sentido onde as pessoas realizam o serviço deve ser analisada, controlada e/ou evitada).

• Portar detectores portáteis de presença de gás ou manter detectores fixos sempre que o risco de ignição estiver presente ou quando da entrada com equipamentos motorizados ou elétricos na área.

• Restringir o número de veículos circulando no entorno da área de processo.

• Estabelecer uma delimitação da área de serviço bem definida e razoavelmente próxima à área de processo, visando minimizar a necessidade do tráfego de veículos.

• Localizar os equipamentos elétricos e equipamentos acionados por motores na região situada de onde sopra o vento, sempre que possível (para minimizar a probabilidade de eventual vazamento de gás inflamável ser levado para onde estão esses equipamentos e favorecer a ignição dos mesmos).

• Prover anteparos retardantes de fogo (ignição, incêndios ou explosões), tais como cortinas de água, detectores de fumaça, splinklers acionados pelo calor, câmaras para levar imagens das áreas para a sala de controle.

• Assegurar que os equipamentos elétricos estejam em conformidade com a classificação de riscos (área classificada).

• Prover local para fumantes em local ou sala distante, localizada preferencialmente em local de onde sopra o vento predominante.

• Prover medidas preventivas para combater ou evitar/minimizar respingos de solda, faíscas de lixadeiras e maçaricos etc.

• Limitar a água de incêndio para outros usos que não o exclusive para combater incêndios.

• Posicionar observadores e/ou viaturas da brigada de incêndio e equipamentos de combate a incêndios próximo da área durante a realização dos serviços.

Trabalhos em altura:

• Instale um anteparo protetor a uma altura de 2,2m dentro da área de processo para evitar a queda eventual de objetos sobre as pessoas ou equipamentos e tubulações que se encontrarem em alturas próximas do chão. Delimitar a área na altura do chão para evitar que pessoas inadvertidamente passem sob os locais com risco de queda de objetos.

• Considerar as conseqüências das peças, ferramentas ou acessórios de materiais que possam eventualmente cair dos locais elevados, com respeito à necessidade de proteção preventiva de instrumentos e equipamentos elétricos.

• Minimizar o potencial de incêndio evitando uso de tábuas, sarrafos, andaimes de madeira e estruturas de madeira ou de materiais inflamáveis, usando de preferência andaimes tubulares e estrados de aço.

• Planejar a montagem dos andaimes de modo a permitir e facilitar que as pessoas sobre os mesmos (durante montagem ou desmontagem do andaime ou executando outros serviços sobre os mesmos) possam descer rapidamente em caso de necessidade (incluindo áreas alternativas de escape) para permitir evasão rápida em caso da ocorrência de um vazamento ou de incêndio nas proximidades.

• Exigir o uso obrigatório de cintos especiais apropriados para as pessoas que trabalhem em altura.

• Instalar sistemas especiais (elevadores, teleféricos etc.) de transporte para locais elevados (torres altas, chaminés, fornos etc.) para permitir acesso e evasão mais fácil e rápida e direta às/das áreas de trabalho.

Segurança pessoal:

• Identificar e marcar / sinalizar as rotas de fuga em todas áreas de processo.

• Prover uma sala de estocagem (mini almoxarifado) e um preposto para entregar os equipamentos de proteção em caso de emergência – EPE (emergency protection equipment).

• Utilizar geradores de energia móveis com baixos níveis de ruído para apoio às máquinas de solda e outras ferramentas elétricas, de modo que não atrapalhem a audição dos alarmes existentes na área (principalmente sirenes de evasão ou de estado de emergência).

• Auditar as áreas de trabalho regularmente para assegurar que os requisitos de SSMA estão sendo atendidos, principalmente o uso de EPIs, o cumprimento dos procedimentos, o uso de práticas seguras, as instruções da PT, as recomendações da análise de risco etc.

Precauções de serviços mecânicos / housekeeping

• Instalar contêineres ou contendores na área de processo para armazenar parafusos, porcas e itens pequenos similares.

• Prover dispositivos de isolamento, fechamento, travamento ou segurança (vigilância) para as áreas isoladas de modo a evitar a entrada, acesso ou manipulação dos sistemas por pessoas não autorizadas.

• Remover resíduos da área periodicamente e de forma constante de modo a manter o local do serviço limpo, organizado e, principalmente isento de hidrocarbonetos e materiais inflamáveis. Prover limpeza dos equipamentos posicionados na área de serviço.

• Inspecionar todas ferramentas e máquinas a serem usadas no recebimento das mesmas, para verificar se elas estão adequadas quanto à qualidade e condições.

• Garantir que os painéis elétricos, cabos elétricos, cabos das máquinas de solda e lixadeiras etc., bem como os mangotes e mangueiras estejam íntegros e protegidos de danos.

• Prover proteção mecânica da área de trabalho quanto a eventuais aberturas de drenos, vents, derramamentos de produtos inflamáveis, pelos operadores ou por outros serviços de manutenção ou montagem realizados nas proximidades (colocação de raquetes, lavagens etc.)

• Identificar e isolar os parceiros de construção civil, especialmente os envolvidos com escavações.

Treinamento:

As seguintes atividades de treinamento devem ser consideradas adicionalmente aos treinamentos de segurança desenvolvidos sob um sistema de gestão de segurança:

• Organizar sessões de treinamento envolvendo supervisores, gerentes e inspetores de segurança;

• Organizar treinamentos para os parceiros;

• Organizar workshops de segurança semanais para avaliar o conhecimento e capacitação dos parceiros quanto aos procedimentos de segurança;

• Distribuir mídias de segurança para conscientização dos parceiros;

• Organizar treinamento específico dos técnicos de segurança das parceiras sobre segurança industrial e atividades de segurança desenvolvidas no plano de serviços realizados com a planta em operação.

INTRODUÇÃO

A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção.

Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicionais não fazerem muito sentido lógico.

O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, “A Meta”, foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos de administração tradicionais.

Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt elaborou soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.

Ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de 1991.

Hoje em dia a TOC é composta de dois campos, os Processos de Raciocínio de um lado, e os aplicativos específicos (como logística de produção) do outro.

Os processos de raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da Administração e são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano, eles formam a base de toda a TOC.

Esse histórico da TOC explica por que muitos ainda a consideram como apenas aplicável à produção. O livro “A Meta”, que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de produção, enquanto que os Processos de Raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados.

Para tentar superar esse obstáculo na disseminação da TOC como um todo, Goldratt escreveu, em 1994, um outro livro (no mesmo estilo de “A Meta”) “Mais Que Sorte…um processo de raciocínio”. Dessa vez elaborando a história em torno dos problemas mais estratégicos das empresas, usando os Processos de Raciocínio.

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todos os aplicativos da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas

1. IDENTIFICAR a restrição do sistema.

2. EXPLORAR a restrição do sistema.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4. ELEVAR a restrição do sistema.

5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer: “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta.”

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita.)

Um ponto extremamente importante é o passo 5, onde Goldratt diz para tomar cuidado com a nossa inércia. O que ele sempre diz é que a grande maioria das empresas não têm restrições físicas (como um gargalo na fábrica) mas sim têm restrições políticas. O que ele quer dizer com isso é que a maior parte das vezes o que limita o desempenho de um sistema é a nossa inércia. Nossa inércia é a restrição do sistema (para uma discussão sobre esse ponto leia meu artigo: “Mudanças de Paradigma.”). Foi para lidar com essa inércia que ele criou os Processos de Raciocínio da TOC.

Bibliografia sobre a TOC em geral:

· “What is this thing called Theory of Constraints?” Goldratt

© Janeiro 2006, Dr David Hillson PMP FAPM david@risk-doctor.com

Uma definição comum de risco é “Um evento ou condição incerta que se ocorrer, terá um efeito sobre pelo menos um objetivo”. Essa definição genérica nos permite aplicar a gestão de riscos para uma grande gama de atividades, onde quer que possamos definir objetivos distintos. Isso inclui a gestão de riscos pessoal, identificando e gerenciando as incertezas que podem afetar a conquista dos nossos objetivos pessoais.

Como em qualquer outra área de aplicação, a gestão de riscos pessoal pode ser aplicada em diferentes níveis de detalhe. O segredo está na habilidade em especificar bem os nossos objetivos pessoais. Num nível mais alto podemos dizer que o nosso objetivo é ser “feliz, saudável, estar em forma e ser sábio” e podemos identificar e gerenciar os riscos pessoais estratégicos que podem afetar estes objetivos principais. Isso requer a abordagem de assuntos mais amplos como nossos relacionamentos pessoais, dieta e regime de exercícios, ou investimentos e planos de pensões.

Ou podemos identificar objetivos pessoais mais específicos do tipo “Reduzir meu peso em 9 quilos até o final de junho” ou “Aprender a falar fluentemente uma língua estrangeira antes das minhas férias de verão” ou “Obter uma promoção em doze meses”. Para cada um destes objetivos específicos nós podemos então aplicar os processos de gestão de riscos para nos ajudar a alcançá-los.

O processo é exatamente o mesmo como qualquer outra área aplicação de gestão de riscos. Depois de definir os objetivos, o próximo passo é identificar os riscos, incluindo ambas: as ameaças que podem nos atrapalhar e as oportunidades que podem nos ajudar. Para um objetivo de desenvolvimento de carreira, por exemplo, os riscos negativos poderiam incluir o seguinte: eu poderia ser designado a uma nova função que absorva todo o meu tempo e energia; eu poderia investir em uma formação que não forneça as técnicas ou conhecimentos necessários; eu poderia ter expectativas irrealistas e desistir.

No lado positivo, uma nova oportunidade pode surgir no trabalho ou em outro lugar; eu seria capaz de utilizar habilidades completamente diferentes para mudar de área; eu poderia encontrar alguém que me oferecesse meu próximo trabalho ideal. Após a identificação dos riscos vem a análise qualitativa e quantitativa, estimando a probabilidade e o impacto de cada risco identificado para priorizá-los para ações futuras. Escalas simples com “alto/médio/baixo” podem ser usadas para este propósito, permitindo encontrar as piores ameaças e as melhores oportunidades.

Isso precisa ser seguido de um plano de respostas a riscos, encontrando as ações eficazes e apropriadas para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades. Algumas dessas ações podem ser simples (conversar com o chefe ou colegas sobre possíveis oportunidades internas, procurar cursos de formações disponíveis) e outras ações podem exigir um esforço e investimentos maiores (obter coaching para explorar melhor meus objetivos pessoais, juntar-se a uma associação profissional para melhorar meu networking). Finalmente, as respostas identificadas precisam ser implementadas e seus efeitos devem ser monitorados, para verificar se estão nos conduzindo em direção aos nossos objetivos. Onde for necessário, devemos desenvolver novas respostas, permanecendo-nos alertas a possibilidade de riscos secundários. E nossa análise qualitativa e quantitativa de riscos deve ser atualizada com freqüência para encontrarmos e respondermos as novas ameaças e oportunidades.

O começo de um Ano Novo pode ser um bom momento para aplicarmos a gestão de riscos pessoal, revendo onde estamos atualmente em relação onde queremos estar ou chegar, e desenvolver estratégias e ações para mudar onde for necessário. A gestão de riscos não é aplicada somente no trabalho ou para o mundo dos negócios, ela pode nos ajudar também a conquistar nossos objetivos pessoais. Tente aplicar os processos de riscos para sua vida pessoal e você perceberá que diferença isso pode fazer.

© 2004 Dr David Hillson PMP FAPM david@risk-doctor.com

O termo “GIGO” é famoso internacionalmente como abreviatura para a frase “Garbage In Garbage Out” que em Português quer dizer “Entra lixo, sai lixo.” O termo tem a sua origem na indústria das tecnologias de informação onde descreve o fato de os resultados produzidos por um sistema informático só poderem ser tão bons quanto a qualidade dos dados que são entrados no sistema.

Mesmo o melhor programa de software não consegue, a partir de em informação sem qualquer significado, produzir conclusões válidas. Claro, o fenômeno GIGO tem uma aplicação muito abrangente, não estando limitado aos sistemas informáticos. A integridade dos resultados produzidos por qualquer sistema ou processo depende da integridade dos dados entrados nesse sistema ou processo, a única exceção possível sendo a mente humana, a qual parece ser capaz de criar ordem a partir do caos, através da aplicação do raciocínio e da inteligência (pelo menos às vezes!). O fenômeno GIGO aplica-se inequivocamente aos processos de gestão de risco.

Uma variante recente do GIGO lê-se “Garbage In Gospel Out”, ou seja, “Entra lixo, sai verdade.” Isto descreve a tendência que as pessoas têm para simplesmente aceitar os resultados de um sistema sem o julgar de forma crítica. Mesmo que os dados entrados sejam inválidos, temos tendência a acreditar nos resultados, geralmente porque não entendemos bem a forma como o sistema funciona para produzi-los. Este fenômeno é chamado por vezes de fé cega. A entrada de lixo no processo de gestão de risco pode refletir uma falta de objetivos acordados, uma identificação de risco pobre e lenta, ou uma utilização de respostas ao risco inadequadas. Sai verdade implica tratar os resultados como verdadeiros, sem a necessidade de interpretação ou o exercício de juízo.

Existe ainda um terceiro significado para GIGO “Gospel In Garbage Out” ou seja, Entra verdade, sai lixo. Aqui, o sistema recebe bons dados, mas introduz erros ou realiza cálculos erradamente e, portanto produz resultados sem significado. No processo de gestão de risco, muitas vezes isto resulta de escassez de tempo, de atenção, de recursos para executar o processo, da utilização de ferramentas e técnicas inadequadas, ou ainda da falta de aptidões de gestão de risco.

Como evitar então o fenômeno GIGO na gestão de risco? O terceiro caso é talvez o mais fácil de resolver, uma vez que pode ser evitado através da utilização de um processo de gestão de risco robusto e bem pensado, acompanhado de recursos devidamente qualificados e de ferramentas comprovadas. Ambos, Garbage In Garbage Out e Garbage In Gospel Out podem ser rastreados através da aplicação de dois filtros no processo de gestão de risco:

1. Verificar os dados de entrada. Isto implica colocar questões acerca dos dados que alimentam o sistema. São completos? São fiáveis? Estão afetados de pressupostos ou por uma perspectiva limitada? São rigorosos? São relevantes? E o mais importante são verdadeiros?

2. Validar os resultados produzidos. Aqui analisamos os resultados produzidos pelo processo de gestão dos riscos para verificar se fazem sentido. Estarão de acordo com os valores esperados (e senão, porque não)? Serão contra-intuitivos (e se sim, por que)? Pode-se identificar claramente uma tendência a partir de resultados anteriores? Será possível validar estes resultados utilizando abordagens alternativas? Poderemos atuar com confiança, com base nestes resultados? Claro, a verificação não é uma tarefa simples uma vez que as entradas para o processo de gestão de risco são inevitavelmente incertas. Envolve o exercício de juízo subjetivo acerca do que é o risco, quão provável e severo poderá ser, e quais são as respostas mais apropriadas. Ainda, assim devemos assegurar que a qualidade dos dados entrados para o processo é o mais elevada possível. Por outro lado, apesar dos resultados poderem ser por vezes surpreendentemente contra-intuitivos, deverão fazer sempre algum sentido quando o processo de gestão de risco se apresenta robusto. Não devemos recear desafiar pressupostos e testar os resultados antes de utilizá-los como base para decisões e ações.

Assim, verificar as entradas (É verdade?) e validar os resultados (Faz sentido?) pode proteger-nos dos perigos do GIGO. Estes perigos são reais, mas podem ser ultrapassados e, acima de tudo, não nos devem impedir de utilizar a gestão de risco nos nossos projetos e na nossa atividade de negócio.

Afinal de contas, existe algo bem pior que o GIGO que é o NINO (Nothing In Nothing Out), ou seja, Entra Nada, Sai Nada!

Os Gerentes de Projetos não gerenciam os seus próprios planos de trabalho (Workplans)

Primeiramente, Você deve criar um bom plano de trabalho (Workplan)

Durante a primeira parte do projeto, o gerente do projeto deve investir um tempo adequado para definir e planejar o projeto. O resultado da definição do projeto é a criação de um documento de Definição do Projeto (também chamada de Project Charter). O resultado do planejamento do projeto é a criação de um Plano de Trabalho (Workplan). O Plano de Trabalho (Workplan) é uma ferramenta vital para assegurar-se de que o gerente e a equipe do projeto saibam o que eles necessitam fazer para concluir o projeto. Diferentes abordagens devem ser utilizadas nesta etapa de acordo com o tamanho do projeto. O Plano de Trabalho (Workplan) para projetos pequenos pode ser construído sem muita formalidade. Geralmente os projetos maiores constroem um Plano de Trabalho (Workplan) utilizando um Plano de Trabalho (Workplan) precedente de um projeto similar ou constrói um Plano de Trabalho (Workplan) a partir do nada utilizando a técnica de Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O EAP é uma técnica para ver o projeto em um nível elevado, e então subseqüentemente decompor as atividades em partes menores e menores até que você possa obter uma visão total do trabalho que necessita ser executado.

Sinais de advertências

Muitos gerentes de projetos pensam que a criação do Plano de Trabalho (Workplan) é o final do esforço. Há alguns sinais que indicam que o Plano de Trabalho (Workplan) não está sendo atualizado: São eles:

O gerente do projeto não pode indicar exatamente qual é o trabalho que falta para concluir o projeto.

O gerente do projeto não tem certeza se o projeto será concluído dentro do prazo e do orçamento.

O gerente do projeto não sabe das atividades que estão no Caminho Crítico.

Os membros da equipe não têm certeza de quais são as próximas atividades que devem executar (ou não tem certeza sobre quais são as suas atividades atuais).

O sinal geral que mostra que um projeto está com problemas é que o gerente do projeto tem um Plano de Trabalho (Workplan), mas não compreende realmente o progresso obtido neste momento e quanto trabalho ainda falta para concluir o projeto. Quando isto acontece, a equipe do projeto não está sendo utilizada eficientemente nas atividades mais críticas. Finalmente, a equipe do projeto se aproxima do final do projeto e descobre que têm muito mais trabalho para concluir do que o esperado, porque as atividades programadas para serem completadas anteriormente não foram concluídas. A equipe também pode descobrir que têm o re-trabalho a fazer, porque as etapas requeridas anteriormente não foram concluídas.

Outros erros comuns ao gerenciar o Plano de Trabalho (Workplan)

O maior erro cometido pelos gerentes de projetos é que quando o projeto está em andamento, eles não atualizam o Plano de Trabalho (Workplan). Entretanto, há outros inúmeros problemas comuns que ocorrem.

Atualizações infreqüentes. Às vezes o gerente do projeto atualiza o Plano de Trabalho (Workplan), mas com intervalos muito longos. Por exemplo, atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) a cada dois meses em um projeto de seis meses. O problema é que quando você chega a fazer uma atualização do Plano de Trabalho (Workplan), já pode estar faltando algumas atividades. Também, você pode ver que o projeto está atrasado na programação ou acima do orçamento e não há nada que você possa fazer para resolver a diferença.

Gerenciar através da porcentagem completada. Todas as atividades devem ter uma data para a conclusão. Se a atividade for concluída na data planejada, ótimo!. Se a atividade não for concluída na data planejada, uma pergunta comum a fazer é “Qual é a porcentagem do trabalho concluído?”. Saber a porcentagem completada é muito subjetivo. A melhor pergunta a fazer é simplesmente esta “Quando o trabalho será concluído?”. Esta é realmente a informação mais importante para que você saiba se seu projeto está em risco.

Atribuindo as atividades que são demasiadamente grandes. Se você atribuir a um membro da equipe uma atividade que necessita ser concluída para o final da semana, você saberá se o trabalho está na trilha quando a semana finalizar. Entretanto, se você atribuir a alguém uma atividade que não necessita ser concluída por quatro semanas, você terá um longo prazo para saber se o trabalho está realmente na trilha. Certo, a pessoa atribuída pode informá-lo que a atividade está 25% completada ou 50% completa. Mas esta é uma resposta altamente subjetiva. O único momento que você saberá realmente se a atividade está na trilha é se o trabalho realmente estiver concluído dentro de quatro semanas. Este é um longo tempo para a incerteza. Geralmente, se você tiver um projeto grande, tente limitar o tempo das atividades do trabalho para no Maximo duas semanas ou menos. Se for um projeto pequeno, pode ser melhor ajustar este limite para no Maximo uma semana. Desta maneira, você poderá saber rapidamente se algumas das atividades estiverem atrasadas na programação.

Como voltar a trilha?

Espero que você nunca se encontre em uma situação onde o seu Plano de Trabalho (Workplan) não é mais valido por falta de atualizações e você não tem certeza de onde o projeto está. Se você estiver, a primeira coisa a fazer é atualizar o Plano de trabalho (Workplan). Isto inclui:

* Contabilizar todas as atividades concluída na data atual.

* Determinar as atividades que estão em progresso e compreender quando cada uma destas atividades será concluída.

* Trabalhar com a equipe para re-identificar todas as atividades restantes no projeto e os esforços estimados. Essencialmente, você pode utilizar o Plano de Trabalho (Workplan) atual como um ponto de partida, mas terá que re-validar que todas as atividades restantes foram identificadas para concluir o projeto.

* Re-programar o Plano de Trabalho (Workplan) para determinar se você ainda pode se encontrar com seus compromissos em relação ao orçamento e os prazos. Se você não puder, você terá que trabalhar com seus clientes para determinar uma maneira de concluir as atividades dentro das expectativas. Se isso não puder ser feito, você necessitará ajustar as expectativas baseadas no Plano de Trabalho (Workplan) revisado.

Nunca há uma boa maneira para nivelar um Plano de Trabalho (Workplan) com a situação atual uma vez que o projeto já esteja em andamento. Tipicamente, quando você chega a compreender a necessidade de atualizar o Plano de Trabalho (Workplan); seu projeto já está com problemas. Atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) nesse ponto somente lhe mostrará a severidade dos problemas que você tem. A melhor abordagem deve ser atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) em uma base regular. As atualizações semanais são as melhores, mas talvez em projetos grandes estas possam ser quinzenais.

Duração Restante

* A estimativa do tempo restante para terminar uma atividade. Em termos do progresso, esta medida é mais útil do que a porcentagem completa.

Seguro

* Um contrato que uma pessoa ou uma empresa pode, depois do pagamento de um prêmio, ser indenizada de encontro à perdas devido aos riscos especificados.

Gerenciamento de Registros

* Todos os projetos do grande ao pequeno são envolvidos no gerenciamento de registros. Um esforço consciente nesta área pode reduzir extremamente o tempo e o esforço requerido para seguir a informação ou para evitar a duplicação de trabalho no campo, devido ao descuido ou colocar a informação em lugar errado.

Ítalo Coutinho

A importância do Controle na Gestão de Projetos

Entendemos que planejar é simplificar um trabalho a ser desenvolvido, tornar-se hábil dentro dos recursos que dispõe (tempo, dinheiro, mão-de-obra). O próximo passo é controlar, ou seja, estabelecer condições de prever mudanças, medir o progresso, impedir desvio dos planos, indicar ação corretiva.

O controle faz parte do nosso cotidiano. Toda às vezes que olhamos para o velocímetro do carro, para um mapa buscando um determinado local, para o relógio, para o céu observando o conjunto de nuvens, estamos efetuando algum tipo de controle, ou seja, buscamos ali informações de dados como velocidade, localização, horas e clima, que são exemplos práticos demonstrando nossa necessidade de controlar as atividades que desenvolvemos ou coordenamos.

Recorrendo à literatura dos cursos de Administração, encontramos: segundo Fayol Num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo corre em conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos, tendo como objetivo apontar as falhas e os erros para retificá-los e evitar sua reincidência.

O conceito administrativo de controle se resume em três principais pontos: 1-obter informação, 2-comparar e analisar e 3-implementar uma medida. Buscando um dos exemplos anteriores podemos explicar assim: o agricultor busca informações sobre o tempo olhando para céu, depois utilizando sua percepção compara com experiências anteriores, analisa os dados e toma uma medida, por exemplo, realizar a colheita naquele ou noutro dia.

Exemplos:

1) Obter Informações: inspeção visual, aparelhos eletrônicos que criam um log (arquivo de computador que armazena dados), questionários de pesquisa, feixes de raio laser que lêem códigos de barras em supermercados, catracas que registram o número de pessoas, testes bioquímicos.

2) Comparar e analisar: depois que um teste bioquímico é realizado, compara-se a quantidade de material bacteriano encontrado com os padrões pré-definidos, analisam-se os dados e depois procede para a emissão de um parecer, que nada mais é do que um relatório. A etapa de análise utiliza em alguns processos de algoritmos (atividades seqüenciadas), tão avançados que fazem uso inclusive de inteligência artificial.

3) Implementar uma medida: a fase de implementação pode recorrer a uma volta à fase de planejamento. Toda vez que uma ação corretiva for iniciada, esta deve ser efetuada de forma a não gerar custos e não prejudicar o andamento dos processos posteriores, ou minimizar estes efeitos.

Em pesquisa realizada no final do ano de 2002, com renomados estudiosos da Gerência de Projetos, o controle do projeto é realizado com mais eficácia nos empreendimentos projetizados, ou seja, empreendimentos que seguem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, vejamos a seguir:

Alan Harpham – Gerência dos Benefícios. A monitoração, ou forecasting é o relatório do projeto e dos benefícios do programa. Os benefícios são a finalidade fundamental de empreender projetos e programas. Diretores estão geralmente mais interessados na entrega dos benefícios do que no projeto, que são os meios de entregar os benefícios. Interessados nos relatórios que lhes dizem a que nível de benefícios está o projeto, e quando, do que sobre quando o projeto será entregue e seu custo.

Lewis R. Ireland – O controle dos projetos focalizará mais em pontos de verificação críticos do que em uma medida periódica do tempo. Como estão os milestones críticos, serão estes os indicativos mais importantes em contorle de projetos, do que as revisões semanais, mensais, ou trimestrais.

Harold Kerzner – Minha opinião é que há uma diferença significativa como o futuro olha para a gerência de projeto baseada no tipo de indústria, empresa projetizada ou não-projetizada. O futuro para indústrias não-projetizadas será um controle de custo e utilização melhor de recursos internos. As indústrias projetizadas focalizarão em desenvolver as metodologias superiores da gerência de projeto que permitam um contato mais próximo do cliente, dos escritórios do projeto, e melhores práticas de gerência do risco.

Michael Lauenstein – O outsourcing dos projetos tornar-se-á mais e mais a dever. Para manter o projeto sob o gerência do controle combinado com a execução, a equipe do projeto deverá ser mais eficiente com os pontos críticos.

Morten Fangel – Planejar e avaliar o esforço da gerência de projeto: O planejamento e a avaliação constante do esforço da gerência de projeto serão de importância crescente em projetos complexos. O gerente de projeto tem como obrigação avaliar periodicamente o esforço da gerência nos modelos, nos métodos, e nas ferramentas a serem utilizadas. Mais e mais, o planejamento e a avaliação do esforço do PM serão a alavanca para a aprendizagem e o desenvolvimento competente nesta área.

Christophe Bredillet – PM como uma maneira de controlar a irreversibilidade. Porque os projetos são mais e mais complexos, o futuro do PM envolverá mais métodos (baseados em um paradigma do contrutivismo), melhor que os métodos justos quantitativos baseados em um positivismo. Haverá uma necessidade de esquecer-se do desejo vão de controlar coisas, e mover-se para a maneira de influenciar para a configuração direita da ordem. O risco real pode ser considerado como a parte deste (não a análise de Monte Carlo!!!)

A pesquisa foi realizada com o seguinte enfoque: como se vê o futuro de Gerência de Projetos sob a ótica do Controle.

Um projeto é considerado com Sucesso quando consegue ser finalizado contemplando todo o seu planejamento inicial, os controles realizados desde sua fase inicial até o encerramento dão a certeza que tudo está caminhando bem e asseguram a minimização dos impactos ocasionados pelas mudanças de rumo.

Referências de Pesquisa:

Inteligência Artificial na Educação: representação do conhecimento, sistemas especialistas e sistemas tutoriais inteligentes, com exemplos.

http://www.cce.ufpr.br/~hamilton/iaed/iaed.htm

Sistemas Especialistas: A Engenharia do Conhecimento Aplicada às Organizações.

http://n27.udesc.br/demo/trabalhos/alunos/mc/se.html

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos.

Entradas

• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionais

As informações históricas sobre as durações prováveis de muitas categorias de atividades estão freqüentemente disponíveis.

• Declaração do escopo do projeto
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
• Recursos necessários para a atividade
• Calendário de recursos
• Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto contém o registro de riscos e as estimativas de custos do projeto

Registro de riscos. O registro de riscos contém informações sobre os riscos identificados do projeto que a equipe do projeto considera quando produz estimativas de durações das atividades e ajusta essas durações de acordo com os riscos.

Estimativas de custos da atividade. As estimativas de custos da atividade do projeto, se já terminadas, podem ser desenvolvidas com detalhes suficientes para fornecer as quantidades de recursos estimados para cada atividade do cronograma da lista de atividades do projeto.

Ferramentas e técnicas

• Opinião especializada
• Estimativa análoga

A estimativa análoga usa as informações históricas  e a opinião especializada.

• Estimativa paramétrica

A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.

• Estimativas de três pontos

As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável; Pessimista; Otimista.

• Análise das reservas

As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.

Saídas:

• Estimativas de duração da atividade
• Atributos da atividade (atualizações)

A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. O processo Estimativa de recursos da atividade é estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos.

Entradas

• Fatores ambientais da empresa.
• Ativos de processos organizacionais.
• Lista de atividades.
• Atributos da atividade.
• Disponiblidades de recursos.
• Plano de gerenciamento do projeto.

Ferramentas e técnicas

• Opinião especializada
• Análise de alternativas
• Dados publicados para auxílio a estimativas
• Software de gerenciamento de projetos
• Estimativa “bottom-up”

Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada com um nível razoável  de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma

Saídas

• Recursos necessários para a atividade
• Atributos da atividade (atualizações)
• Estrutura analítica dos recursos
• Calendário de recurso (atualizações)
• Mudanças solicitadas

O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

Entradas:

• Declaração do escopo do projeto
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
• Lista de marcos
• Solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas e Técnicas:

• Método do diagrama de precedência (MDP)

O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

• Método do diagrama de setas (MDS)

O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Modelos de rede do cronograma

Determinação da dependência

São usados três tipos de dependências para definir a seqüência entre as atividades.

Dependências obrigatórias. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais são as dependências obrigatórias durante o processo de estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica rígida.

Dependências arbitradas. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais são as dependências arbitradas durante o processo de estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina.

Dependências externas. As dependências externas são as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto.

Aplicação de antecipações e atrasos

A equipe de gerenciamento de projetos determina as dependências (Seção 6.2.2.4) que podem exigir uma antecipação ou um atraso para definir com exatidão o relacionamento lógico.

Saídas

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Os diagramas de rede do cronograma do projeto são representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas, também chamados de dependências.

Lista de atividades (atualizações)

Atributos da atividade (atualizações)

Mudanças solicitadas

1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declaração do escopo do projeto
4. Estrutura analítica do projeto
5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas e técnicas

• Decomposição

• Subdivisão em pacotes de trabalho, conforme EAP

• Modelos

• Planejamento em ondas sucessivas
  • O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva (Seção 1.2.1.3) em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.

• Opinião especializada

• Componente do planejamento

  • Conta de controle. Um ponto de controle gerencial pode ser colocado em pontos de gerenciamento selecionados (componentes específicos em níveis selecionados) da estrutura analítica do projeto acima do nível do pacote de trabalho.

  • Pacote de planejamento. Um pacote de planejamento é um componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho.

Saídas

• Lista de atividades

·         A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto.

·         Atributos da atividade

·         Os atributos da atividade para cada atividade do cronograma incluem identificador da atividade, códigos de atividades, descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.

• Lista de marcos
  • A lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e indica se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informações históricas).

• Mudanças solicitadas
  • O processo Definição da atividade pode gerar mudanças solicitadas (Seção 4.4.3.2) que podem afetar a declaração do escopo do projeto e a EAP.

• Definição da atividade

  •  identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

• Seqüenciamento de atividades 
  •  identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

• Estimativa de recursos da atividade
  •  estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

• Estimativa de duração da atividade 
  • estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

• Desenvolvimento do cronograma
  • análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

• Controle do cronograma
  • controle das mudanças no cronograma do projeto.

O controle de mudança do escopo consiste em:

• Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas.

• Determinar que uma mudança ocorreu.
• Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem

O detalhamento do escopo representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis para se ter condições de:

• Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos
• Definir um baseline para medir e controlar o desempenho
• Facilitar a atribuição clara de responsabilidades.

O detalhamento envolve os seguintes passos principais:

• Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo a própria gestão.
• Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe.
• Identificar os elementos constituintes do subproduto
• Verificar a exatidão do detalhamento

Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto.

Tem por objetivo desenvolver a declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto.

Cada nível descendente da EAP representa um detalhamento da descrição dos elementos do projeto

Cada item da  EAP é, geralmente designado por um identificador único que pode ser utilizado para definir a estrutura de totalização de custos e recursos.

As descrições dos pacotes de trabalho são, freqüentemente, armazenadas num dicionário de EAP

A Gestão do Escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o  projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto.

No contexto do projeto, o termo do escopo deve se referir a:

Escopo do Produto- Aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço O seu ciclo de vida termina  quando o produto deixa de ser  necessário ou vendável.

Escopo do Projeto – Trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os  aspectos e as funções especificadas O seu ciclo de vida termina na entrega do produto

Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do produto variam conforme a área de aplicação.

O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto.

O escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto.

• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de  gerenciamento do projeto
• Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário.
• Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados
• Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s)  produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto.
• Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,
• medições de progresso e previsões.
• Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual.
• Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem

• Objetivos do produto e do projeto

• Características e requisitos do produto ou serviço
• Critérios de aceitação do produto
• Limites do projeto
• Entregas e requisitos do projeto
• Restrições do projeto
• Premissas do projeto
• Organização inicial do projeto
• Riscos iniciais definidos
• Marcos do cronograma
• EAP inicial
• Estimativa aproximada de custos
• Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto
• Requisitos de aprovação

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

• Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

• Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
• Objetivo ou justificativa do projeto
• Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
• Cronograma de marcos sumarizado
• Influência das partes interessadas
• Organizações funcionais e sua participação
• Premissas organizacionais, ambientais e externas
• Restrições organizacionais, ambientais e externas
• Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o
• investimento

O controle integrado de mudanças envolve:

• Influenciar os fatores que geram mudanças para assegurar que tais mudanças sejam benéficas.
• Determinar que houve mudança.
• Gerenciar as mudanças efetivas na medida em que ocorram.
• Manter a integridade da base de referência (baseline) de medição do desempenho.
• Assegurar que as mudanças de escopo do produto estão refletidas na definição do escopo do projeto.
• Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.

•  Orientar a execução do projeto

•  Documentar as premissas de planejamento

•  Documentar as decisões

•  Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas

• Definir as revisões chave no gerenciamento

•  Fornecer uma base de referência para a medição do progresso e controle do projeto