Project Manager

April 23, 2006

Estimativa de duração da atividade

Filed under: Tempo - Cap. 6 — pmiproject @ 5:16 pm

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de recursos.

 

Entradas

 

  • Fatores ambientais da empresa
  • Ativos de processos organizacionais

As informações históricas sobre as durações prováveis de muitas categorias de atividades estão freqüentemente disponíveis.

 

  • Declaração do escopo do projeto
  • Lista de atividades
  • Atributos da atividade
  • Recursos necessários para a atividade
  • Calendário de recursos
  • Plano de gerenciamento do projeto

 

O plano de gerenciamento do projeto contém o registro de riscos e as estimativas de custos do projeto

 

Registro de riscos. O registro de riscos contém informações sobre os riscos identificados do projeto que a equipe do projeto considera quando produz estimativas de durações das atividades e ajusta essas durações de acordo com os riscos.

 

Estimativas de custos da atividade. As estimativas de custos da atividade do projeto, se já terminadas, podem ser desenvolvidas com detalhes suficientes para fornecer as quantidades de recursos estimados para cada atividade do cronograma da lista de atividades do projeto.

 

Ferramentas e técnicas

  • Opinião especializada
  • Estimativa análoga

A estimativa análoga usa as informações históricas  e a opinião especializada.

 

  • Estimativa paramétrica

A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.

 

  • Estimativas de três pontos

As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável; Pessimista; Otimista.

 

  • Análise das reservas

As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.

 

Saídas:

 

  • Estimativas de duração da atividade
  • Atributos da atividade (atualizações)

 

Estimativa de recursos da atividade

Filed under: Tempo - Cap. 6 — pmiproject @ 5:01 pm

A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. O processo Estimativa de recursos da atividade é estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos.

 

Entradas

 

  • Fatores ambientais da empresa.
  • Ativos de processos organizacionais.
  • Lista de atividades.
  • Atributos da atividade.
  • Disponiblidades de recursos.
  • Plano de gerenciamento do projeto.

 

Ferramentas e técnicas

 

  • Opinião especializada
  • Análise de alternativas
  • Dados publicados para auxílio a estimativas
  • Software de gerenciamento de projetos
  • Estimativa “bottom-up”

Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada com um nível razoável  de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma

 

Saídas

 

  • Recursos necessários para a atividade
  • Atributos da atividade (atualizações)
  • Estrutura analítica dos recursos
  • Calendário de recurso (atualizações)
  • Mudanças solicitadas

Seqüenciamento de atividades

Filed under: Tempo - Cap. 6 — pmiproject @ 4:50 pm

O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

 

Entradas:

 

  • Declaração do escopo do projeto
  • Lista de atividades
  • Atributos da atividade
  • Lista de marcos
  • Solicitações de mudança aprovadas

 

Ferramentas e Técnicas:

 

  • Método do diagrama de precedência (MDP)

O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

 

  • Método do diagrama de setas (MDS)

O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

                                                  

Modelos de rede do cronograma

 

Determinação da dependência

São usados três tipos de dependências para definir a seqüência entre as atividades.

 

Dependências obrigatórias. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais são as dependências obrigatórias durante o processo de estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica rígida.

 

Dependências arbitradas. A equipe de gerenciamento de projetos determina quais são as dependências arbitradas durante o processo de estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina.

 

Dependências externas. As dependências externas são as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto.

 

Aplicação de antecipações e atrasos

A equipe de gerenciamento de projetos determina as dependências (Seção 6.2.2.4) que podem exigir uma antecipação ou um atraso para definir com exatidão o relacionamento lógico.

 

 

Saídas

 

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Os diagramas de rede do cronograma do projeto são representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas, também chamados de dependências.

 

Lista de atividades (atualizações)

 

Atributos da atividade (atualizações)

 

Mudanças solicitadas

 

Definição da atividade

Filed under: Tempo - Cap. 6 — pmiproject @ 4:23 pm

Entradas

 

  1. Fatores ambientais da empresa
  2. Ativos de processos organizacionais
  3. Declaração do escopo do projeto
  4. Estrutura analítica do projeto
  5. Dicionário da EAP
  6. Plano de gerenciamento do projeto

 

Ferramentas e técnicas

 

  • Decomposição
  • Subdivisão em pacotes de trabalho, conforme EAP

 

  • Modelos

 

  • Planejamento em ondas sucessivas
    • O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva (Seção 1.2.1.3) em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.

 

  • Opinião especializada

 

  • Componente do planejamento
    • Conta de controle. Um ponto de controle gerencial pode ser colocado em pontos de gerenciamento selecionados (componentes específicos em níveis selecionados) da estrutura analítica do projeto acima do nível do pacote de trabalho.

    • Pacote de planejamento. Um pacote de planejamento é um componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho.

 

 

Saídas

 

  • Lista de atividades

·         A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto.

 

·         Atributos da atividade

 

·         Os atributos da atividade para cada atividade do cronograma incluem identificador da atividade, códigos de atividades, descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.

 

 

  • Lista de marcos
    • A lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e indica se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informações históricas).

 

  • Mudanças solicitadas
    • O processo Definição da atividade pode gerar mudanças solicitadas (Seção 4.4.3.2) que podem afetar a declaração do escopo do projeto e a EAP.

Gerenciamento de tempo do projeto

Filed under: Tempo - Cap. 6 — pmiproject @ 4:22 pm

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:

 

  • Definição da atividade
    •  identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

 

  • Seqüenciamento de atividades 
    •  identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

 

  • Estimativa de recursos da atividade
    •  estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

 

  • Estimativa de duração da atividade 
    • estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

 

  • Desenvolvimento do cronograma
    • análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

 

  • Controle do cronograma
    • controle das mudanças no cronograma do projeto.

 

Controle De Mudança De Escopo

Filed under: Escopo - Cap. 5 — pmiproject @ 4:20 pm

O controle de mudança do escopo consiste em:

  • Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas.

  • Determinar que uma mudança ocorreu.
  • Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem

Detalhamento Do Escopo

Filed under: Escopo - Cap. 5 — pmiproject @ 4:19 pm

O detalhamento do escopo representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis para se ter condições de:

 

  • Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos
  • Definir um baseline para medir e controlar o desempenho
  • Facilitar a atribuição clara de responsabilidades.

 

O detalhamento envolve os seguintes passos principais:

 

  • Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo a própria gestão.
  • Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe.
  • Identificar os elementos constituintes do subproduto
  • Verificar a exatidão do detalhamento

Planejamento do Escopo

Filed under: Escopo - Cap. 5 — pmiproject @ 4:17 pm

Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto.

Tem por objetivo desenvolver a declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto.

EAP ( WBS ) – Estrutura analítica do projeto

Filed under: Escopo - Cap. 5 — pmiproject @ 4:16 pm

Cada nível descendente da EAP representa um detalhamento da descrição dos elementos do projeto

Cada item da  EAP é, geralmente designado por um identificador único que pode ser utilizado para definir a estrutura de totalização de custos e recursos.

As descrições dos pacotes de trabalho são, freqüentemente, armazenadas num dicionário de EAP

Gerenciamento do Escopo

Filed under: Escopo - Cap. 5 — pmiproject @ 4:15 pm

A Gestão do Escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o  projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto.

No contexto do projeto, o termo do escopo deve se referir a:

Escopo do Produto- Aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço O seu ciclo de vida termina  quando o produto deixa de ser  necessário ou vendável.

Escopo do Projeto – Trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os  aspectos e as funções especificadas O seu ciclo de vida termina na entrega do produto

Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do produto variam conforme a área de aplicação.

O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto.

O escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:14 pm

O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a:

  • Comparação do desempenho real do projeto com o plano de  gerenciamento do projeto
  • Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário.
  • Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados
  • Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s)  produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto.
  • Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,
  • medições de progresso e previsões.
  • Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual.
  • Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:14 pm

Consiste em:

  • Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto
  • Empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto
  • Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto
  • Obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme adequado.
  • Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis fornecedores.
  • Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações.
  • Implementar as normas e os métodos planejados
  • Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto
  • Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos
  • Gerenciar os fornecedores
  • Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto
  • Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto
  • Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão.
  • Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovadas

Declaração do escopo preliminar do projeto

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:13 pm

Uma declaração do escopo do projeto inclui:

  • Objetivos do produto e do projeto

  • Características e requisitos do produto ou serviço
  • Critérios de aceitação do produto
  • Limites do projeto
  • Entregas e requisitos do projeto
  • Restrições do projeto
  • Premissas do projeto
  • Organização inicial do projeto
  • Riscos iniciais definidos
  • Marcos do cronograma
  • EAP inicial
  • Estimativa aproximada de custos
  • Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto
  • Requisitos de aprovação

Termo de abertura do projeto

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:11 pm

O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto.

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

  • Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

  • Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
  • Objetivo ou justificativa do projeto
  • Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
  • Cronograma de marcos sumarizado
  • Influência das partes interessadas
  • Organizações funcionais e sua participação
  • Premissas organizacionais, ambientais e externas
  • Restrições organizacionais, ambientais e externas
  • Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o
  • investimento

Controle integrado de mudanças

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:10 pm

O controle integrado de mudanças envolve:

 

  • Influenciar os fatores que geram mudanças para assegurar que tais mudanças sejam benéficas.
  • Determinar que houve mudança.
  • Gerenciar as mudanças efetivas na medida em que ocorram.
  • Manter a integridade da base de referência (baseline) de medição do desempenho.
  • Assegurar que as mudanças de escopo do produto estão refletidas na definição do escopo do projeto.
  • Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.

Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:08 pm

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza os produtos de outros processos de planejamento para criar um documento consistente e coerente que pode ser utilizado para orientar tanto a execução como o controle do projeto:

  •  Orientar a execução do projeto

  •  Documentar as premissas de planejamento

  •  Documentar as decisões

  •  Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas

  • Definir as revisões chave no gerenciamento

  •  Fornecer uma base de referência para a medição do progresso e controle do projeto

Gerenciamento da Integração

Filed under: Integração - Cap. 4 — pmiproject @ 4:06 pm

Desenvolver o termo de abertura do projeto

  • Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

  • Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.

 

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

  • Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

 

Orientar e gerenciar a execução do projeto

  • Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.

 

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

  • Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

 

Controle integrado de mudanças

  • Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

 

Encerrar o projeto

  • Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas  fases.

Ciclo de Projeto

Filed under: Introdução — pmiproject @ 4:03 pm

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

  • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)
  • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada
  • Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
  • Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

  • As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.
  • Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
  • O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.
  • A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Estruturas Organizacionais

Filed under: Introdução — pmiproject @ 4:02 pm

Organização Composta
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis. Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão
Matricial Forte
As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada
A organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
Matriz Fraca
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Organização Por Projetos
Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

 Estrutura Funcional

A organização funcional clássica, mostrada na Figura, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing

Interação entre grupos de processo

Filed under: Introdução — pmiproject @ 4:01 pm

O fluxograma de processo,  fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações básicas entre os grupos de processos. Um processo individual pode definir e restringir o modo como as entradas são usadas para produzir saídas para esse grupo de processos. Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo.Os grupos de processos não são fases do projeto.

Os cinco grupos de processos são:

  1. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
  2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
  3. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
  4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
  5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Escritório de projetos (PMO)

Filed under: Introdução — pmiproject @ 4:00 pm

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos.

Contexto de Gerenciamento de Projetos

Filed under: Introdução — pmiproject @ 3:59 pm

Programas e gerenciamento de programas

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Portfólios e gerenciamento de portfólios

Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.

Subprojetos

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

Partes Interessadas

Filed under: Introdução — pmiproject @ 3:58 pm

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos; Cliente/usuário; Organização executora; Membros da equipe do projeto; Equipe de gerenciamento de projetos; Patrocinador; Influenciadores; PMO.

Características do projeto:

Filed under: Introdução — pmiproject @ 3:56 pm

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Temporário
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Projetos não são esforços contínuos. O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto.

Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto.

Elaboração progressiva
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.

Blog at WordPress.com.