Teoria das Restrições

INTRODUÇÃO

A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção.

Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicionais não fazerem muito sentido lógico.

O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, “A Meta”, foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos de administração tradicionais.

Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt elaborou soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.

Ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de 1991.

Hoje em dia a TOC é composta de dois campos, os Processos de Raciocínio de um lado, e os aplicativos específicos (como logística de produção) do outro.

Os processos de raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da Administração e são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano, eles formam a base de toda a TOC.

Esse histórico da TOC explica por que muitos ainda a consideram como apenas aplicável à produção. O livro “A Meta”, que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de produção, enquanto que os Processos de Raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados.

Para tentar superar esse obstáculo na disseminação da TOC como um todo, Goldratt escreveu, em 1994, um outro livro (no mesmo estilo de “A Meta”) “Mais Que Sorte…um processo de raciocínio”. Dessa vez elaborando a história em torno dos problemas mais estratégicos das empresas, usando os Processos de Raciocínio.

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todos os aplicativos da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas

1. IDENTIFICAR a restrição do sistema.

2. EXPLORAR a restrição do sistema.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4. ELEVAR a restrição do sistema.

5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer: “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta.”

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita.)

Um ponto extremamente importante é o passo 5, onde Goldratt diz para tomar cuidado com a nossa inércia. O que ele sempre diz é que a grande maioria das empresas não têm restrições físicas (como um gargalo na fábrica) mas sim têm restrições políticas. O que ele quer dizer com isso é que a maior parte das vezes o que limita o desempenho de um sistema é a nossa inércia. Nossa inércia é a restrição do sistema (para uma discussão sobre esse ponto leia meu artigo: “Mudanças de Paradigma.”). Foi para lidar com essa inércia que ele criou os Processos de Raciocínio da TOC.

Bibliografia sobre a TOC em geral:

· “What is this thing called Theory of Constraints?” Goldratt

De nada resolve se não controlar.

Ítalo Coutinho

A importância do Controle na Gestão de Projetos

Entendemos que planejar é simplificar um trabalho a ser desenvolvido, tornar-se hábil dentro dos recursos que dispõe (tempo, dinheiro, mão-de-obra). O próximo passo é controlar, ou seja, estabelecer condições de prever mudanças, medir o progresso, impedir desvio dos planos, indicar ação corretiva.

O controle faz parte do nosso cotidiano. Toda às vezes que olhamos para o velocímetro do carro, para um mapa buscando um determinado local, para o relógio, para o céu observando o conjunto de nuvens, estamos efetuando algum tipo de controle, ou seja, buscamos ali informações de dados como velocidade, localização, horas e clima, que são exemplos práticos demonstrando nossa necessidade de controlar as atividades que desenvolvemos ou coordenamos.

Recorrendo à literatura dos cursos de Administração, encontramos: segundo Fayol Num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo corre em conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos, tendo como objetivo apontar as falhas e os erros para retificá-los e evitar sua reincidência.

O conceito administrativo de controle se resume em três principais pontos: 1-obter informação, 2-comparar e analisar e 3-implementar uma medida. Buscando um dos exemplos anteriores podemos explicar assim: o agricultor busca informações sobre o tempo olhando para céu, depois utilizando sua percepção compara com experiências anteriores, analisa os dados e toma uma medida, por exemplo, realizar a colheita naquele ou noutro dia.

Exemplos:

1) Obter Informações: inspeção visual, aparelhos eletrônicos que criam um log (arquivo de computador que armazena dados), questionários de pesquisa, feixes de raio laser que lêem códigos de barras em supermercados, catracas que registram o número de pessoas, testes bioquímicos.

2) Comparar e analisar: depois que um teste bioquímico é realizado, compara-se a quantidade de material bacteriano encontrado com os padrões pré-definidos, analisam-se os dados e depois procede para a emissão de um parecer, que nada mais é do que um relatório. A etapa de análise utiliza em alguns processos de algoritmos (atividades seqüenciadas), tão avançados que fazem uso inclusive de inteligência artificial.

3) Implementar uma medida: a fase de implementação pode recorrer a uma volta à fase de planejamento. Toda vez que uma ação corretiva for iniciada, esta deve ser efetuada de forma a não gerar custos e não prejudicar o andamento dos processos posteriores, ou minimizar estes efeitos.

Em pesquisa realizada no final do ano de 2002, com renomados estudiosos da Gerência de Projetos, o controle do projeto é realizado com mais eficácia nos empreendimentos projetizados, ou seja, empreendimentos que seguem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, vejamos a seguir:

Alan Harpham – Gerência dos Benefícios. A monitoração, ou forecasting é o relatório do projeto e dos benefícios do programa. Os benefícios são a finalidade fundamental de empreender projetos e programas. Diretores estão geralmente mais interessados na entrega dos benefícios do que no projeto, que são os meios de entregar os benefícios. Interessados nos relatórios que lhes dizem a que nível de benefícios está o projeto, e quando, do que sobre quando o projeto será entregue e seu custo.

Lewis R. Ireland – O controle dos projetos focalizará mais em pontos de verificação críticos do que em uma medida periódica do tempo. Como estão os milestones críticos, serão estes os indicativos mais importantes em contorle de projetos, do que as revisões semanais, mensais, ou trimestrais.

Harold Kerzner – Minha opinião é que há uma diferença significativa como o futuro olha para a gerência de projeto baseada no tipo de indústria, empresa projetizada ou não-projetizada. O futuro para indústrias não-projetizadas será um controle de custo e utilização melhor de recursos internos. As indústrias projetizadas focalizarão em desenvolver as metodologias superiores da gerência de projeto que permitam um contato mais próximo do cliente, dos escritórios do projeto, e melhores práticas de gerência do risco.

Michael Lauenstein – O outsourcing dos projetos tornar-se-á mais e mais a dever. Para manter o projeto sob o gerência do controle combinado com a execução, a equipe do projeto deverá ser mais eficiente com os pontos críticos.

Morten Fangel – Planejar e avaliar o esforço da gerência de projeto: O planejamento e a avaliação constante do esforço da gerência de projeto serão de importância crescente em projetos complexos. O gerente de projeto tem como obrigação avaliar periodicamente o esforço da gerência nos modelos, nos métodos, e nas ferramentas a serem utilizadas. Mais e mais, o planejamento e a avaliação do esforço do PM serão a alavanca para a aprendizagem e o desenvolvimento competente nesta área.

Christophe Bredillet – PM como uma maneira de controlar a irreversibilidade. Porque os projetos são mais e mais complexos, o futuro do PM envolverá mais métodos (baseados em um paradigma do contrutivismo), melhor que os métodos justos quantitativos baseados em um positivismo. Haverá uma necessidade de esquecer-se do desejo vão de controlar coisas, e mover-se para a maneira de influenciar para a configuração direita da ordem. O risco real pode ser considerado como a parte deste (não a análise de Monte Carlo!!!)

A pesquisa foi realizada com o seguinte enfoque: como se vê o futuro de Gerência de Projetos sob a ótica do Controle.

Um projeto é considerado com Sucesso quando consegue ser finalizado contemplando todo o seu planejamento inicial, os controles realizados desde sua fase inicial até o encerramento dão a certeza que tudo está caminhando bem e asseguram a minimização dos impactos ocasionados pelas mudanças de rumo.

Referências de Pesquisa:

Inteligência Artificial na Educação: representação do conhecimento, sistemas especialistas e sistemas tutoriais inteligentes, com exemplos.

http://www.cce.ufpr.br/~hamilton/iaed/iaed.htm

Sistemas Especialistas: A Engenharia do Conhecimento Aplicada às Organizações.

http://n27.udesc.br/demo/trabalhos/alunos/mc/se.html

Ciclo de Projeto

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
• Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

• As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Estruturas Organizacionais

Organização Composta

A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis. Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão

Matricial Forte

As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada

A organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

Matriz Fraca

As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

Organização Por Projetos

Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

Estrutura Funcional

A organização funcional clássica, mostrada na Figura, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing

Interação entre grupos de processo

O fluxograma de processo,  fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações básicas entre os grupos de processos. Um processo individual pode definir e restringir o modo como as entradas são usadas para produzir saídas para esse grupo de processos. Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo.Os grupos de processos não são fases do projeto.

Os cinco grupos de processos são:

1. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
3. Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Escritório de projetos (PMO)

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos.

Contexto de Gerenciamento de Projetos

Programas e gerenciamento de programas

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Portfólios e gerenciamento de portfólios

Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.

Subprojetos

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

Partes Interessadas

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos; Cliente/usuário; Organização executora; Membros da equipe do projeto; Equipe de gerenciamento de projetos; Patrocinador; Influenciadores; PMO.

Características do projeto:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Temporário
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Projetos não são esforços contínuos. O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto.

Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto.

Elaboração progressiva
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.