Project Manager

March 22, 2007

Gerenciamento de riscos de obras (construção e montagem) realizadas em unidades industriais em operação

Filed under: Riscos - Cap. 11 — pmiproject @ 11:14 pm

Como evitar os riscos da construção e montagem em sistemas de processo em operação ou próximo de unidades industriais que estejam em operação e que apresentem riscos potenciais?

  • Definir o serviço que deve ser realizado na planta em operação. A revisão do escopo do serviço de construção e montagem deve ser promovida por equipe multidisciplinar ou, preferencialmente, através de um comitê designado para tal, visando assegurar-se que somente o serviço que não possa ser realizado posteriormente (com a planta parada e desinventariada), será feito com a planta em operação.
  • Planejar de modo que seja maximizada a realização dos serviços a quente para preferencialmente serem realizados em paradas (com plantas desinventariadas), sempre que possível.
  • Evitar levantamentos de cargas e movimentação de cargas suspensas sobre os equipamentos em operação ou pressurizados com produtos inflamáveis ou perigosos, sempre que possível.
  • Aproveitar eventuais paradas não-programadas (em que ocorra o desinventário dos sistemas) para realizar os serviços a quente na planta.
  • Implementar, sempre que possível, as novas instalações através de modularização (skid etc.) de modo a diminuir soldagem e trabalhos com ferramentas na planta em operação, requerendo, assim, apenas tie-ins e pequenas interligações a serem feitas nas paradas. Isto elimina a necessidade de construção e montagem com a planta operando.
  • Minimizar o número de soldas próximo dos sistemas ou unidades industriais em operação, através da maximização de spools pré-fabricados nos pipe-shops. Elimine os serviços executados próximos a plantas em operação no que for possível.
  • Instalar todos equipamentos e atividades potencialmente perigosas fora das áreas industriais (ou fora das áreas mais críticas, classificadas em função de risco elétrico).

Gerenciamento de risco de SSMA:

  • Desenvolver uma Análise de Risco Preliminar para identificar os perigos associados com o serviço.
  • Desenvolver uma Análise de Impacto Ambiental.
  • Preparar um plano de SSMA para cada tarefa.
  • Implementar uma revisão global de SSMA, especificamente de segurança.
  • Garantir que o número adequado de pessoas treinadas e experientes da empresa e das parceiras estará disponível durante a execução da construção e montagem com a planta em operação.
  • Assegurar que a liberação e/ou as licenças bem como as Análises Preliminares de Risco estejam disponíveis, concluídas, entendidas e atendidas antes do início de cada tarefa.

Gerenciamento dos parceiros contratados:

  • Preparar e ministrar treinamentos de segurança, sistemas de liberação do serviço, procedimentos a serem cumpridos, análises de risco etc., para todos os parceiros.
  • Planejar e implementar treinamentos para os técnicos e pessoal de staff dos parceiros quanto aos procedimentos de emergência e evasão.
  • Incluir instruções e atividades periódicas de segurança no dia-a-dia e utilização de disciplina no cumprimento de procedimentos através de todos parceiros.
  • Manter reuniões e outros eventos periódicos para os parceiros cobrindo assuntos relativos a SSMA.
  • Disponibilizar um número de operadores adequado para emitir as PTs e acompanhar os serviços nas áreas, para permitir que as liberações sejam adequadamente planejadas, programadas e atendidas para cada serviço.
  • Alocar técnicos de segurança adicionais para inspecionar e apoiar os serviços realizados pelos parceiros.

Gerenciamento das atividades de levantamento de cargas:

  • Planejar inspetores qualificados para inspecionar as máquinas de carga a serem utilizadas, previamente ao uso das mesmas
  • Realizar inspeções de segurança de todos guindastes antes que eles iniciem o serviço.
  • Realizar estudos de rigging para todos os levantamentos e movimentação de cargas suspensas relevantes. O estudo de rigging deve considerar o peso da carga, a capacidade do guindaste / máquina de carga na configuração de ângulo de inclinação e movimentação planejada, a localização e posição da carga, a posição do guindaste incluindo quaisquer complementos de lanças, Jib, máquinas de auxilio, as características do solo e de peças de auxílio para distribuição de esforços (carga sobre o solo) a serem utilizadas, bem como de todos os cabos e demais acessórios usados. Deverá estar especificada a máxima velocidade do vento acima da qual a operação de levantamento da carga não deverá ser iniciada. Todas operações de levantamento de cargas deverão ser realizadas apenas durante o dia sob luz solar. Um engenheiro experiente em técnicas de levantamento de carga, preferencialmente uma terceira parte, deverá ser o executante do estudo de rigging. Desenvolver um plano de levantamento e movimentação de carga para cada serviço específico. Alocar um rigger para supervisionar as movimentações de carga de cada máquina (guindaste).

Controle das fontes de ignição:

  • Identificar as potenciais fontes de vazamento e monitorar a direção do vento em relação ao local de realização do serviço (potenciais formações de nuvens de vazamento de gás tóxico ou inflamável que se dirijam no sentido onde as pessoas realizam o serviço deve ser analisada, controlada e/ou evitada).
  • Portar detectores portáteis de presença de gás ou manter detectores fixos sempre que o risco de ignição estiver presente ou quando da entrada com equipamentos motorizados ou elétricos na área.
  • Restringir o número de veículos circulando no entorno da área de processo.
  • Estabelecer uma delimitação da área de serviço bem definida e razoavelmente próxima à área de processo, visando minimizar a necessidade do tráfego de veículos.
  • Localizar os equipamentos elétricos e equipamentos acionados por motores na região situada de onde sopra o vento, sempre que possível (para minimizar a probabilidade de eventual vazamento de gás inflamável ser levado para onde estão esses equipamentos e favorecer a ignição dos mesmos).
  • Prover anteparos retardantes de fogo (ignição, incêndios ou explosões), tais como cortinas de água, detectores de fumaça, splinklers acionados pelo calor, câmaras para levar imagens das áreas para a sala de controle.
  • Assegurar que os equipamentos elétricos estejam em conformidade com a classificação de riscos (área classificada).
  • Prover local para fumantes em local ou sala distante, localizada preferencialmente em local de onde sopra o vento predominante.
  • Prover medidas preventivas para combater ou evitar/minimizar respingos de solda, faíscas de lixadeiras e maçaricos etc.
  • Limitar a água de incêndio para outros usos que não o exclusive para combater incêndios.
  • Posicionar observadores e/ou viaturas da brigada de incêndio e equipamentos de combate a incêndios próximo da área durante a realização dos serviços.

Trabalhos em altura:

  • Instale um anteparo protetor a uma altura de 2,2m dentro da área de processo para evitar a queda eventual de objetos sobre as pessoas ou equipamentos e tubulações que se encontrarem em alturas próximas do chão. Delimitar a área na altura do chão para evitar que pessoas inadvertidamente passem sob os locais com risco de queda de objetos.
  • Considerar as conseqüências das peças, ferramentas ou acessórios de materiais que possam eventualmente cair dos locais elevados, com respeito à necessidade de proteção preventiva de instrumentos e equipamentos elétricos.
  • Minimizar o potencial de incêndio evitando uso de tábuas, sarrafos, andaimes de madeira e estruturas de madeira ou de materiais inflamáveis, usando de preferência andaimes tubulares e estrados de aço.
  • Planejar a montagem dos andaimes de modo a permitir e facilitar que as pessoas sobre os mesmos (durante montagem ou desmontagem do andaime ou executando outros serviços sobre os mesmos) possam descer rapidamente em caso de necessidade (incluindo áreas alternativas de escape) para permitir evasão rápida em caso da ocorrência de um vazamento ou de incêndio nas proximidades.
  • Exigir o uso obrigatório de cintos especiais apropriados para as pessoas que trabalhem em altura.
  • Instalar sistemas especiais (elevadores, teleféricos etc.) de transporte para locais elevados (torres altas, chaminés, fornos etc.) para permitir acesso e evasão mais fácil e rápida e direta às/das áreas de trabalho.

Segurança pessoal:

  • Identificar e marcar / sinalizar as rotas de fuga em todas áreas de processo.
  • Prover uma sala de estocagem (mini almoxarifado) e um preposto para entregar os equipamentos de proteção em caso de emergência – EPE (emergency protection equipment).
  • Utilizar geradores de energia móveis com baixos níveis de ruído para apoio às máquinas de solda e outras ferramentas elétricas, de modo que não atrapalhem a audição dos alarmes existentes na área (principalmente sirenes de evasão ou de estado de emergência).
  • Auditar as áreas de trabalho regularmente para assegurar que os requisitos de SSMA estão sendo atendidos, principalmente o uso de EPIs, o cumprimento dos procedimentos, o uso de práticas seguras, as instruções da PT, as recomendações da análise de risco etc.

Precauções de serviços mecânicos / housekeeping

  • Instalar contêineres ou contendores na área de processo para armazenar parafusos, porcas e itens pequenos similares.
  • Prover dispositivos de isolamento, fechamento, travamento ou segurança (vigilância) para as áreas isoladas de modo a evitar a entrada, acesso ou manipulação dos sistemas por pessoas não autorizadas.
  • Remover resíduos da área periodicamente e de forma constante de modo a manter o local do serviço limpo, organizado e, principalmente isento de hidrocarbonetos e materiais inflamáveis. Prover limpeza dos equipamentos posicionados na área de serviço.
  • Inspecionar todas ferramentas e máquinas a serem usadas no recebimento das mesmas, para verificar se elas estão adequadas quanto à qualidade e condições.
  • Garantir que os painéis elétricos, cabos elétricos, cabos das máquinas de solda e lixadeiras etc., bem como os mangotes e mangueiras estejam íntegros e protegidos de danos.
  • Prover proteção mecânica da área de trabalho quanto a eventuais aberturas de drenos, vents, derramamentos de produtos inflamáveis, pelos operadores ou por outros serviços de manutenção ou montagem realizados nas proximidades (colocação de raquetes, lavagens etc.)
  • Identificar e isolar os parceiros de construção civil, especialmente os envolvidos com escavações.

Treinamento:

As seguintes atividades de treinamento devem ser consideradas adicionalmente aos treinamentos de segurança desenvolvidos sob um sistema de gestão de segurança:

  • Organizar sessões de treinamento envolvendo supervisores, gerentes e inspetores de segurança;
  • Organizar treinamentos para os parceiros;
  • Organizar workshops de segurança semanais para avaliar o conhecimento e capacitação dos parceiros quanto aos procedimentos de segurança;
  • Distribuir mídias de segurança para conscientização dos parceiros;
  • Organizar treinamento específico dos técnicos de segurança das parceiras sobre segurança industrial e atividades de segurança desenvolvidas no plano de serviços realizados com a planta em operação.

September 17, 2006

Gestão de Risco Pessoal

Filed under: Riscos - Cap. 11 — pmiproject @ 2:30 pm

© Janeiro 2006, Dr David Hillson PMP FAPM david@risk-doctor.com

Uma definição comum de risco é “Um evento ou condição incerta que se ocorrer, terá um efeito sobre pelo menos um objetivo”. Essa definição genérica nos permite aplicar a gestão de riscos para uma grande gama de atividades, onde quer que possamos definir objetivos distintos. Isso inclui a gestão de riscos pessoal, identificando e gerenciando as incertezas que podem afetar a conquista dos nossos objetivos pessoais.

Como em qualquer outra área de aplicação, a gestão de riscos pessoal pode ser aplicada em diferentes níveis de detalhe. O segredo está na habilidade em especificar bem os nossos objetivos pessoais. Num nível mais alto podemos dizer que o nosso objetivo é ser “feliz, saudável, estar em forma e ser sábio” e podemos identificar e gerenciar os riscos pessoais estratégicos que podem afetar estes objetivos principais. Isso requer a abordagem de assuntos mais amplos como nossos relacionamentos pessoais, dieta e regime de exercícios, ou investimentos e planos de pensões.

Ou podemos identificar objetivos pessoais mais específicos do tipo “Reduzir meu peso em 9 quilos até o final de junho” ou “Aprender a falar fluentemente uma língua estrangeira antes das minhas férias de verão” ou “Obter uma promoção em doze meses”. Para cada um destes objetivos específicos nós podemos então aplicar os processos de gestão de riscos para nos ajudar a alcançá-los.

O processo é exatamente o mesmo como qualquer outra área aplicação de gestão de riscos. Depois de definir os objetivos, o próximo passo é identificar os riscos, incluindo ambas: as ameaças que podem nos atrapalhar e as oportunidades que podem nos ajudar. Para um objetivo de desenvolvimento de carreira, por exemplo, os riscos negativos poderiam incluir o seguinte: eu poderia ser designado a uma nova função que absorva todo o meu tempo e energia; eu poderia investir em uma formação que não forneça as técnicas ou conhecimentos necessários; eu poderia ter expectativas irrealistas e desistir.

No lado positivo, uma nova oportunidade pode surgir no trabalho ou em outro lugar; eu seria capaz de utilizar habilidades completamente diferentes para mudar de área; eu poderia encontrar alguém que me oferecesse meu próximo trabalho ideal. Após a identificação dos riscos vem a análise qualitativa e quantitativa, estimando a probabilidade e o impacto de cada risco identificado para priorizá-los para ações futuras. Escalas simples com “alto/médio/baixo” podem ser usadas para este propósito, permitindo encontrar as piores ameaças e as melhores oportunidades.

Isso precisa ser seguido de um plano de respostas a riscos, encontrando as ações eficazes e apropriadas para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades. Algumas dessas ações podem ser simples (conversar com o chefe ou colegas sobre possíveis oportunidades internas, procurar cursos de formações disponíveis) e outras ações podem exigir um esforço e investimentos maiores (obter coaching para explorar melhor meus objetivos pessoais, juntar-se a uma associação profissional para melhorar meu networking). Finalmente, as respostas identificadas precisam ser implementadas e seus efeitos devem ser monitorados, para verificar se estão nos conduzindo em direção aos nossos objetivos. Onde for necessário, devemos desenvolver novas respostas, permanecendo-nos alertas a possibilidade de riscos secundários. E nossa análise qualitativa e quantitativa de riscos deve ser atualizada com freqüência para encontrarmos e respondermos as novas ameaças e oportunidades.

O começo de um Ano Novo pode ser um bom momento para aplicarmos a gestão de riscos pessoal, revendo onde estamos atualmente em relação onde queremos estar ou chegar, e desenvolver estratégias e ações para mudar onde for necessário. A gestão de riscos não é aplicada somente no trabalho ou para o mundo dos negócios, ela pode nos ajudar também a conquistar nossos objetivos pessoais. Tente aplicar os processos de riscos para sua vida pessoal e você perceberá que diferença isso pode fazer.

As Entradas e Saídas da Gestão de Risco

Filed under: Riscos - Cap. 11 — pmiproject @ 2:28 pm

© 2004 Dr David Hillson PMP FAPM david@risk-doctor.com

O termo “GIGO” é famoso internacionalmente como abreviatura para a frase “Garbage In Garbage Out” que em Português quer dizer “Entra lixo, sai lixo.” O termo tem a sua origem na indústria das tecnologias de informação onde descreve o fato de os resultados produzidos por um sistema informático só poderem ser tão bons quanto a qualidade dos dados que são entrados no sistema.

Mesmo o melhor programa de software não consegue, a partir de em informação sem qualquer significado, produzir conclusões válidas. Claro, o fenômeno GIGO tem uma aplicação muito abrangente, não estando limitado aos sistemas informáticos. A integridade dos resultados produzidos por qualquer sistema ou processo depende da integridade dos dados entrados nesse sistema ou processo, a única exceção possível sendo a mente humana, a qual parece ser capaz de criar ordem a partir do caos, através da aplicação do raciocínio e da inteligência (pelo menos às vezes!). O fenômeno GIGO aplica-se inequivocamente aos processos de gestão de risco.

Uma variante recente do GIGO lê-se “Garbage In Gospel Out”, ou seja, “Entra lixo, sai verdade.” Isto descreve a tendência que as pessoas têm para simplesmente aceitar os resultados de um sistema sem o julgar de forma crítica. Mesmo que os dados entrados sejam inválidos, temos tendência a acreditar nos resultados, geralmente porque não entendemos bem a forma como o sistema funciona para produzi-los. Este fenômeno é chamado por vezes de fé cega. A entrada de lixo no processo de gestão de risco pode refletir uma falta de objetivos acordados, uma identificação de risco pobre e lenta, ou uma utilização de respostas ao risco inadequadas. Sai verdade implica tratar os resultados como verdadeiros, sem a necessidade de interpretação ou o exercício de juízo.

Existe ainda um terceiro significado para GIGO “Gospel In Garbage Out” ou seja, Entra verdade, sai lixo. Aqui, o sistema recebe bons dados, mas introduz erros ou realiza cálculos erradamente e, portanto produz resultados sem significado. No processo de gestão de risco, muitas vezes isto resulta de escassez de tempo, de atenção, de recursos para executar o processo, da utilização de ferramentas e técnicas inadequadas, ou ainda da falta de aptidões de gestão de risco.

Como evitar então o fenômeno GIGO na gestão de risco? O terceiro caso é talvez o mais fácil de resolver, uma vez que pode ser evitado através da utilização de um processo de gestão de risco robusto e bem pensado, acompanhado de recursos devidamente qualificados e de ferramentas comprovadas. Ambos, Garbage In Garbage Out e Garbage In Gospel Out podem ser rastreados através da aplicação de dois filtros no processo de gestão de risco:

1. Verificar os dados de entrada. Isto implica colocar questões acerca dos dados que alimentam o sistema. São completos? São fiáveis? Estão afetados de pressupostos ou por uma perspectiva limitada? São rigorosos? São relevantes? E o mais importante são verdadeiros?

2. Validar os resultados produzidos. Aqui analisamos os resultados produzidos pelo processo de gestão dos riscos para verificar se fazem sentido. Estarão de acordo com os valores esperados (e senão, porque não)? Serão contra-intuitivos (e se sim, por que)? Pode-se identificar claramente uma tendência a partir de resultados anteriores? Será possível validar estes resultados utilizando abordagens alternativas? Poderemos atuar com confiança, com base nestes resultados? Claro, a verificação não é uma tarefa simples uma vez que as entradas para o processo de gestão de risco são inevitavelmente incertas. Envolve o exercício de juízo subjetivo acerca do que é o risco, quão provável e severo poderá ser, e quais são as respostas mais apropriadas. Ainda, assim devemos assegurar que a qualidade dos dados entrados para o processo é o mais elevada possível. Por outro lado, apesar dos resultados poderem ser por vezes surpreendentemente contra-intuitivos, deverão fazer sempre algum sentido quando o processo de gestão de risco se apresenta robusto. Não devemos recear desafiar pressupostos e testar os resultados antes de utilizá-los como base para decisões e ações.

Assim, verificar as entradas (É verdade?) e validar os resultados (Faz sentido?) pode proteger-nos dos perigos do GIGO. Estes perigos são reais, mas podem ser ultrapassados e, acima de tudo, não nos devem impedir de utilizar a gestão de risco nos nossos projetos e na nossa atividade de negócio.

Afinal de contas, existe algo bem pior que o GIGO que é o NINO (Nothing In Nothing Out), ou seja, Entra Nada, Sai Nada!

De nada resolve se não controlar.

Filed under: Introdução, Riscos - Cap. 11 — pmiproject @ 2:22 pm

Ítalo Coutinho

A importância do Controle na Gestão de Projetos

Entendemos que planejar é simplificar um trabalho a ser desenvolvido, tornar-se hábil dentro dos recursos que dispõe (tempo, dinheiro, mão-de-obra). O próximo passo é controlar, ou seja, estabelecer condições de prever mudanças, medir o progresso, impedir desvio dos planos, indicar ação corretiva.

O controle faz parte do nosso cotidiano. Toda às vezes que olhamos para o velocímetro do carro, para um mapa buscando um determinado local, para o relógio, para o céu observando o conjunto de nuvens, estamos efetuando algum tipo de controle, ou seja, buscamos ali informações de dados como velocidade, localização, horas e clima, que são exemplos práticos demonstrando nossa necessidade de controlar as atividades que desenvolvemos ou coordenamos.

Recorrendo à literatura dos cursos de Administração, encontramos: segundo Fayol Num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo corre em conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos, tendo como objetivo apontar as falhas e os erros para retificá-los e evitar sua reincidência.

O conceito administrativo de controle se resume em três principais pontos: 1-obter informação, 2-comparar e analisar e 3-implementar uma medida. Buscando um dos exemplos anteriores podemos explicar assim: o agricultor busca informações sobre o tempo olhando para céu, depois utilizando sua percepção compara com experiências anteriores, analisa os dados e toma uma medida, por exemplo, realizar a colheita naquele ou noutro dia.

Exemplos:

1) Obter Informações: inspeção visual, aparelhos eletrônicos que criam um log (arquivo de computador que armazena dados), questionários de pesquisa, feixes de raio laser que lêem códigos de barras em supermercados, catracas que registram o número de pessoas, testes bioquímicos.

2) Comparar e analisar: depois que um teste bioquímico é realizado, compara-se a quantidade de material bacteriano encontrado com os padrões pré-definidos, analisam-se os dados e depois procede para a emissão de um parecer, que nada mais é do que um relatório. A etapa de análise utiliza em alguns processos de algoritmos (atividades seqüenciadas), tão avançados que fazem uso inclusive de inteligência artificial.

3) Implementar uma medida: a fase de implementação pode recorrer a uma volta à fase de planejamento. Toda vez que uma ação corretiva for iniciada, esta deve ser efetuada de forma a não gerar custos e não prejudicar o andamento dos processos posteriores, ou minimizar estes efeitos.

Em pesquisa realizada no final do ano de 2002, com renomados estudiosos da Gerência de Projetos, o controle do projeto é realizado com mais eficácia nos empreendimentos projetizados, ou seja, empreendimentos que seguem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, vejamos a seguir:

Alan Harpham – Gerência dos Benefícios. A monitoração, ou forecasting é o relatório do projeto e dos benefícios do programa. Os benefícios são a finalidade fundamental de empreender projetos e programas. Diretores estão geralmente mais interessados na entrega dos benefícios do que no projeto, que são os meios de entregar os benefícios. Interessados nos relatórios que lhes dizem a que nível de benefícios está o projeto, e quando, do que sobre quando o projeto será entregue e seu custo.

Lewis R. Ireland – O controle dos projetos focalizará mais em pontos de verificação críticos do que em uma medida periódica do tempo. Como estão os milestones críticos, serão estes os indicativos mais importantes em contorle de projetos, do que as revisões semanais, mensais, ou trimestrais.

Harold Kerzner – Minha opinião é que há uma diferença significativa como o futuro olha para a gerência de projeto baseada no tipo de indústria, empresa projetizada ou não-projetizada. O futuro para indústrias não-projetizadas será um controle de custo e utilização melhor de recursos internos. As indústrias projetizadas focalizarão em desenvolver as metodologias superiores da gerência de projeto que permitam um contato mais próximo do cliente, dos escritórios do projeto, e melhores práticas de gerência do risco.

Michael Lauenstein – O outsourcing dos projetos tornar-se-á mais e mais a dever. Para manter o projeto sob o gerência do controle combinado com a execução, a equipe do projeto deverá ser mais eficiente com os pontos críticos.

Morten Fangel – Planejar e avaliar o esforço da gerência de projeto: O planejamento e a avaliação constante do esforço da gerência de projeto serão de importância crescente em projetos complexos. O gerente de projeto tem como obrigação avaliar periodicamente o esforço da gerência nos modelos, nos métodos, e nas ferramentas a serem utilizadas. Mais e mais, o planejamento e a avaliação do esforço do PM serão a alavanca para a aprendizagem e o desenvolvimento competente nesta área.

Christophe Bredillet – PM como uma maneira de controlar a irreversibilidade. Porque os projetos são mais e mais complexos, o futuro do PM envolverá mais métodos (baseados em um paradigma do contrutivismo), melhor que os métodos justos quantitativos baseados em um positivismo. Haverá uma necessidade de esquecer-se do desejo vão de controlar coisas, e mover-se para a maneira de influenciar para a configuração direita da ordem. O risco real pode ser considerado como a parte deste (não a análise de Monte Carlo!!!)

A pesquisa foi realizada com o seguinte enfoque: como se vê o futuro de Gerência de Projetos sob a ótica do Controle.

Um projeto é considerado com Sucesso quando consegue ser finalizado contemplando todo o seu planejamento inicial, os controles realizados desde sua fase inicial até o encerramento dão a certeza que tudo está caminhando bem e asseguram a minimização dos impactos ocasionados pelas mudanças de rumo.

Referências de Pesquisa:

Inteligência Artificial na Educação: representação do conhecimento, sistemas especialistas e sistemas tutoriais inteligentes, com exemplos.

http://www.cce.ufpr.br/~hamilton/iaed/iaed.htm

Sistemas Especialistas: A Engenharia do Conhecimento Aplicada às Organizações.

http://n27.udesc.br/demo/trabalhos/alunos/mc/se.html

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